Collectieve Ambitie, meer dan ooit nodig

Collectieve Ambitie, meer dan ooit nodig

Medewerkers in de organisatie worden niet gemotiveerd door hun taakomschrijving, een werktijdenverordening of alle andere regels, procedures en richtlijnen die de bazen en stafafdelingen, van binnen en buiten, voor hen verzinnen. Die werken in veel gevallen eerder energie-remmend dan energie-gevend. Medewerkers in moderne organisaties werken niet 8 uur per dag, 5 dagen per week, 42 weken per jaar en dat 40 jaar lang om daar het geld te verdienen waarmee ze vervolgens in hun vrije tijd leuke dingen kunnen doen.

Ambities waarmaken

Medewerkers anno nu willen zich betrokken voelen bij hun werk. Zij willen bevrediging vinden. Niet alleen sociaal, maar vooral ook inhoudelijk. Zij hebben professionele normen en waarden, ambities en opvattingen over hun vak en over de rol die zij in de gemeenschap hebben of zouden kunnen hebben. Zij willen die ambities waarmaken. Zij willen zich ontplooien, willen invloed uitoefenen op de doelen van hun organisatie, willen gehoord en gezien worden.

Het succes van moderne organisaties wordt bepaald door de overlap die er is tussen de professionele waarden en ambities van de medewerkers met die van de organisatie. Hoe groter die overlap, hoe groter het gevoel van verbondenheid met het doel en de richting van de organisatie, hoe soepeler de samenwerking. Wij noemen die overlap de Collectieve Ambitie van de organisatie.

Waarom en waartoe zijn wij een organisatie

Succesvolle organisaties van professionals hebben een richtinggevende, stimulerende collectieve ambitie, soms impliciet en onuitgesproken, soms juist heel expliciet. Deze collectieve ambitie lijkt in niets op de modieuze teksten van handige communicatieafdelingen die managers hun ‘mission-statement’ noemen.  In succesvolle professionele organisaties geeft de collectieve ambitie echt een onderscheidend, inspirerend en richtinggevend antwoord op de vraag: ”waarom en waartoe zijn wij een organisatie? Wat willen wij voor de maatschappij betekenen? Hoe willen wij dat waarmaken? Waarom werk ik bij die club?”

Autonomie van de medewerker
In succesvolle professionele organisaties werkt de collectieve ambitie door in de wijze waarop de medewerkers hun werk organiseren, op elkaar afstemmen en coördineren.  De formele en informele spelregels die de professionele en functionele samenwerking inkaderen en stroomlijnen, zijn afgeleid uit de collectieve ambitie. De autonomie van de medewerker krijgt de ruimte die nodig is om zichzelf optimaal te ontwikkelen en tegelijkertijd optimaal bij te dragen aan de doelen van de werkgemeenschap. In een collectieve ambitie gedreven werkgemeenschap werken medewerkers, die zich verantwoordelijk voelen en tonen voor het geheel, wetende dat daarbij concessie horen. Maar die concessies, ach, daar kan je mee leven als je je echt betrokken voelt...

Meer lezen: download dan mijn cahier uit 2004 over Collectieve Ambitieontwikkeling als motor voor de organisatieontwikkeling. Want heus, opvattingen over hoe je betrokkenheid genereert en organiseert, zijn van alle tijden en tijdloos, hoe subtiel het commerciële vernislaagje van de management dat ook telkens probeert te verhullen. 

Undercover Boss

Het is weer op tv: Undercover Boss. Heerlijk om de ‘mannen in pak’ te zien stuntelen op de werkvloer. En elke keer blijkt weer dat de werkelijkheid anders is dan het uit de bestuurskamer lijkt. Hoezo een bed opmaken in twee minuten en tegelijkertijd het huisje stofzuigen? Prachtig om te zien dat er juist goede ideeën van de werkvloer komen. Iets waar de directeur of bestuurder nooit aan gedacht had. Natuurlijk kon hij daar nooit aan denken, want hij doet het werk zelf niet. Maar hij dacht wel voor ze. Als je je opstelt als een herder creëer je schapen. En die schapen dan weer mekkeren over die herder. Dat dan weer wel.

Aan het einde van de uitzending heeft de manager het licht gezien. Het moet allemaal anders. Vervolgens kruipt hij weer in zijn toren en ‘herdert’ hij zijn managementteam. Die braaf alles opschrijven wat ze moeten doen. Eigenlijk dus toch weer niets verandert. 

Wat zou het toch mooi zijn om bij grote beslissingen iedereen er bij te halen. Allemaal rond het ‘kampvuur’. Laat zien als leidinggevende wat je vraag of opgave is en binnen welke kaders het opgelost moet worden. Dan kun je daarna weer terug in je toren. Niet om voor je mensen te denken maar om hen te ondersteunen in wat ze zelf willen veranderen. Wat een positieve energie, dat kan toch niet waar zijn?

Rolf Resink

Cruijff en het failliet van de expertbenadering

Het 'plan' van Johan Cruijff is goed. Erg goed zelfs. Als organisatiedeskundige zie je het meteen: de veel te ver doorgevoerde structuur (verkokering!) moet verlaten worden. Het leidende principe wordt de individuele ontwikkeling van een speler: daar moet alles op gericht worden. En omdat elke speler anders is, betekent dit het einde van de vaste structuren, van de vaste opleidingen. Op naar de georganiseerde chaos!

Het plan is dus goed. Briljant in zijn eenvoud en passend bij moderne opvattingen over het organiseren van professionals. En opgesteld door iemand die ‘half god’ wordt genoemd, bekend bij meer dan 3,5 miljard mensen. Neerlands beste voetballer ooit! Iemand die, zo wordt door niemand betwijfeld, meer verstand van voetbal heeft dan alle bestuurders en managers van Ajax bij elkaar.

En toch, hij zijn zin krijgt hij niet! Hij heeft wel gelijk, maar krijgt het niet. Of misschien wel ooit, maar dan pas na veel strijd, veel schade, veel persoonlijk leed en veel onrust. En bovenal: niemand komt onbeschadigd uit deze strijd.

De klassieke manier van adviseren

Wat we hier meemaken is het failliet van het expertadvies. De klassieke manier van adviseren, waarbij een deskundige van buiten een analyse en een diagnose maakt, een plan opstelt en vervolgens het plan presenteert. De manier van denken en werken, waarbij je ervan uitgaat dat een ‘deskundige’ het goed kan zien, een oordeel kan vellen en een plan kan opstellen waardoor de organisatie zal gaan veranderen...

Deze manier van adviseren is nog steeds de dominante manier van werken in adviesland, ook al werken de meeste adviseurs tegenwoordig wel wat subtieler dan Cruijff. Moderne adviseurs organiseren begeleidingscommissies, werkconferenties, brainstormsessies, round-table bijeenkomsten en verwerken die bijeenkomsten in hun advies.

Optimale oplossing

Maar de facto is er geen verschil tussen deze manier van werken en de kort-door-de-bocht manier van Cruijff. Zowel bij de moderne adviseurs als bij Cruijff overheerst het geloof en de overtuiging dat een situatie doorgrond kan worden, dat het probleem geanalyseerd kan worden en dat de ‘optimale‘ oplossing bestaat. Zeker wanneer een onbetwiste expert, zoals Cruijff, dat advies opstelt. Dan kan het toch niet zo zijn, dat hij geen gelijk heeft en moet het dus gebeuren zoals hij voorstelt....

Nu is dat misschien ook wel zo. Vanuit een puur academische invalshoek is het misschien wel het beste advies, het beste plan, het enig denkbare goede plan. Maar wat heb je aan een optimale oplossing als die niet ingevoerd wordt? Wat heb je aan een perfecte analyse als die geen vervolg krijgt? Wat heb je aan een plan als dat, hoe goed ook, niet leidt tot een beweging in de goede richting? Wat heb je aan een strijd, waarbij iedereen verliest...

Als hij het weet, wie dan wel

Bij Ajax zie je waarom expertadviezen eigenlijk nooit werken. Het expertadvies wordt aangevochten door de manier waarop het onderzoek is aangepakt (“hij kent de mensen niet eens”, “hij heeft ze niet gesproken”), over de manier waarop het wordt gepresenteerd (“ een paar vodjes met onleesbare modellen en heel veel lijntjes”), door de consequenties waar men voor terug schrikt (“je kan niet zomaar 8 mensen ontslaan’). De opsteller stelt daar tegenover dat “als hij het niet weet, wie dan wel”, en “als je me om een advies vraagt, krijg je het ook”.

Kortom, alles wordt uit de kast gehaald om maar aan te tonen, dat het plan niet goed is. En alles wordt uit de kast gehaald om aan te tonen dat het plan wel goed is.

Het hele machtsspel dat mensen met elkaar spelen ontrolt zich. Er ontstaat een patstelling, die alleen met geweld en ten koste van veel persoonlijk leed kan worden doorbroken.

Kan het anders? De cynici onder ons zouden deze vraag ontkennend beantwoorden.

Gedeelde waarden, gerichte acties

Maar gelukkig zien we dagelijks over de gehele wereld voorbeelden hoe het ook kan. Waar mensen met vaak verschillende belangen met elkaar op zoek gaan naar de gezamenlijke waarden en gedeelde identiteit. Waar professionals, medewerkers, managers, bestuurders, deskundigen en andere belanghebbenden met elkaar hun common ground proberen te ontdekken. Waar ze op zoek gaan naar de waarden en idealen die ze delen, naar de opvattingen en richtingen die overeenkomen, in plaats van elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Waar ze die gedeelde waarden om weten te zetten in gerichte acties. Die vaak ook vervelende consequenties hebben en verregaand kunnen zijn, maar die in ieder geval leiden tot beweging en verbetering, en niet tot de patstelling van tegen elkaar aanschurende olifanten.

En dat noemen wij Het Nieuwe Samenwerken.

Het Nieuwe Samenwerken: wanneer lukt het?

Wat zijn de kenmerken van trajecten waar Het Nieuwe Samenwerken met succes is toegepast? Ze houden het simpel, gaan uit van de werkelijkheid, zijn toekomstgericht, betrekken alle belangen en nodigen uit tot het nemen van de eigen verantwoordelijkheid.

Het Nieuwe Samenwerken is natuurlijk helemaal niet zo nieuw. Integendeel, eigenlijk is het zo oud als de mensheid. Alleen, zo lijkt het wel, zijn we het verleerd. In onze moderne maatschappij hebben we alles zo georganiseerd dat je je gehele leven in een eigen kleine kringetje kan blijven rondcirkelen. Dat wordt alleen maar erger. Elk specialisme creëert zijn eigen jargon, eigen gewoontes, eigen opleidingen, eigen wetenschap, eigen subculturen en op den duur zijn eigen gelijk... Wij hebben het zo georganiseerd, dat iedereen zich teruggetrokken heeft in een hutje en in die hutjes wordt vaak alleen nog maar via de e-mail met elkaar gecommuniceerd. 
Veel vraagstukken, eigenlijk vrijwel alle, houden zich echter niet aan de grenzen van de hutjes waarin we ons hebben teruggetrokken. Dat geldt voor maatschappelijke vraagstukken (“hoe kunnen we het roken onder de jeugd effectief terugdringen”, “hoe kunnen we ons landschap duurzaam behouden”, “hoe kunnen we de sierteeltsector in Nederland behouden”). Maar ook voor tal van organisatievraagstukken.

Effectieve aanpak
Bij vrijwel alle moderne vraagstukken is een echt effectieve aanpak afhankelijk van de mate waarin alle verschillende betrokken belangen met elkaar optrekken om hun gemeenschappelijke doelen te vinden en te bereiken. Voor een echt effectieve aanpak van deze vraagstukken is het nodig dat de mensen uit hun hutjes komen en met elkaar om het kampvuur gaan zitten. Om daar aan elkaar verhalen te vertellen. Over waar ze vandaan komen, waar ze naar toe willen, om te ontdekken hoe groot hun gemeenschappelijk belang, hun common ground is. Die verhalen en de ontdekking van de omvang van de common ground, inspireert hen tot handelen, tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid om de bijdrage te leveren die nodig is om deze common ground te realiseren.
Dat kan iedereen, het is misschien eng en vreemd, het vergt in het begin even wat tijd, maar moeilijk is het niet. 

Poolse landdagen...
Ho wacht eens even, hoor ik u denken. Dat gaat mis. Dat worden poolse landdagen. Daar kan nooit iets goeds uit komen: mensen verstaan elkaar niet, ze weten niet waar het over gaat, dat kost teveel tijd, er worden grauwe compromissen gesloten, ze komen er nooit uit want iemand moet toch de knoop doorhakken.Mensen die zo reageren, hebben vaak slechte ervaringen gehad. Hebben eindeloze werkconferenties meegemaakt, die tot niets leidden. Hebben ervaring met energie slurpende inspraaktrajecten, waar je door de omstandigheden uitgedaagd wordt om extreme standpunten in te nemen. Of nog erger: deze mensen hebben mee mogen doen met de tegenwoordig zo populaire debatten en mogen reageren op stellingen.... Leuk als tijdverdrijf, maar mijlenver verwijderd van wat Het Nieuwe Samenwerken kan bereiken.

Een echte dialoog
Het is jammer dat deze mensen nog niet ervaren hebben hoe het wel kan. Zij hebben eigenlijk alleen maar meegemaakt, hoe de mensen heel even uit hun hutje kwamen, iets heel hard riepen, en snel weer terug renden….Een echte dialoog, een echt gesprek, waarin je voortbouwt op elkaars inzichten en op zoek gaan naar de overeenkomsten en verschillen, hebben ze nooit meegemaakt. En daaruit trekken zij dan de conclusie dat “het dus niet kan.” Alsof je na eenmaal slecht gegeten te hebben bij de afhaalchinees, nooit meer buiten de deur wenst te eten...

Simpel, maar niet eenvoudig
Juist de laatste 10-20 jaar zijn overal ter wereld aanpakken en benaderingen ontwikkeld, die er juist zeer goed in slagen om de mensen uit te nodigen uit hun hutjes te komen Op zoek te gaan naar het gezamenlijk belang en van daaruit de verantwoordelijkheid op zich nemen om hun stukje van de puzzel te gaan leggen. Dat zijn over het algemeen niet de aanpakken, die populair zijn bij aan-de-zetel-vastgeplakte bestuurders/ambtenaren, de business-schools of de dure consultancy-firms. Die zijn immers allen onderdeel van het systeem geworden, zodat zij de verkokering eerder verdiepen dan overbruggen. Het zijn aanpakken, die een paar simpele uitgangspunten hanteren. En ook dat maakt de aanpakken en benaderingen zo ‘verdacht’. Zo simpel kan het toch niet zijn. En goedkoop. Ze vergen geen dure onderzoeken. Vergen geen ingewikkelde trainingen. Geen dure sprekers, inleiders of inspirators. Ze gaan uit van hoe de mensen zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Het zijn aanpakken, die erin slagen om mensen te laten ontdekken wat ze eigenlijk, diep in hun hart al wilden. Ze zijn simpel. Maar niet eenvoudig. 

Common ground
Ze vergen een ambachtelijke voorbereiding en inbedding, waarbij lang stil gestaan moet worden bij vragen als: Wat is de gezamenlijke opgave? Wie nodigen we uit om deel te nemen? Hoe krijgen we iedereen bereid om tijd en energie te investeren in een proces, waarvan de uitkomst niet bij voorbaat vast staat? Hoe zorgen we ervoor, dat alle inzichten besproken kunnen worden, zonder dat de groep uit elkaar valt? En hoe vinden we de ‘common ground’, zonder dat er een grijs en betekenisloos compromis uitrolt? Hoe structureren we de dialoog zo, dat iedereen zich veilig genoeg voelt om te verkennen en ontdekken waar de common ground ligt. En vooral ook: hoe zorgen we ervoor, dat daaruit ook acties en handelingen uit voort vloeien en het niet blijft bij een eenmalig, inspirerend event?

Het organiseren en begeleiden van dit soort processen is een ander vak dan dat van de traditionele management-consultant. Het gaat immers niet om het adviseren van een oplossing, maar om het organiseren van het proces waarin de mensen die er echt belang bij hebben met elkaar uitvinden wat nodig en wenselijk is. Het is het vak van een gelegenheidschepper.

Meedenken of participeren?

Laatst vroeg iemand mij:
Wat is nodig om Het Nieuwe Samenwerken op gang te krijgen? Ik antwoordde direct: jezelf en anderen serieus nemen en de moed hebben om het te beginnen…

Willekeurig welke gemeentelijke website je opzoekt: overal zie je het staan. Participatie is hot, het modewoord van deze jaren: “Wij betrekken de burgers”. Overal zie je bijeenkomsten, waar met groepen burgers plannen worden besproken, ideeën worden uitgewerkt. Veel gemeenten hebben ervaring met vaak heel creatief en inspirerend vormgegeven bijeenkomsten, waar burgers betrokken worden bij het planproces.

Is dat nu wat wij onder Het Nieuwe Samenwerken verstaan? Soms wel, maar eerlijk gezegd hebben we toch ook zo onze twijfels. Vaak, heel vaak, lijkt het er toch op dat wat nog niet zo lang geleden “inspraak” werd genoemd, nu “participatie” heet. Je merkt het aan de taal die wordt gebezigd: “U wordt uitgenodigd uw reactie te geven….”, “Wij nemen uw reactie mee…” of “Wij zullen serieus naar u luisteren”. Waar dit nu verschilt van wat we tien jaar geleden nog trots inspraak noemden, weet ik niet. De vorm is misschien anders, maar verder?

Mee-praters en mee-denkers

Veel van wat door de overheid ‘participatie’ wordt genoemd, is nog altijd niet meer dan een vriendelijke, sommige zeggen sluwe, manier om het ‘andere’ geluid keurig netjes een plekje te geven om het daarmee onschadelijk te maken.... Het verandert niets aan de fundamentele verhoudingen: de beslissers geven ruimte om mee te denken, maar houden en claimen de vrijheid om zelf te beslissen wat en hoe ze met de ‘inbreng’ zullen omgaan.

Wat de ‘mee-praters’ en ‘mee-denkers’ inbrengen, verdwijnt in een black-box en pas veel  later merken de ‘mee-praters’ en ‘mee-denkers’ wat uiteindelijk uit deze black-box komt. Gevolg? Burgers voelen zich niet serieus genomen, bestuurders klagen over ‘not-in-my-backyard-gedrag’ en beleidsprocessen verzanden in eindeloze trajecten.

In Het Nieuwe Samenwerken ben je geen mee-prater of mee-denker, maar mee-maker. Degenen die Het Nieuwe Samenwerken omarmen weten dat velen die belang hebben bij het aanpakken van een vraagstuk ook over unieke en onmisbare kennis, ervaring én middelen beschikken. Ze weten dat, door al deze puzzelstukjes bij elkaar te zetten, zij en alle anderen zicht op het totaal krijgen waardoor er ruimte ontstaat voor echte vernieuwingen, voor echte doorbraken.

Verschillende partijen, verschillende belangen

Naïef? Dromerig? Idealistisch? Integendeel. Overal ter wereld - ook in ons land - laten bestuurders en managers dagelijks zien dat het anders kan: niet over, maar met de mensen. Gezamenlijk. Echte co-creatie, waarin het product het resultaat is van een proces waarin verschillende partijen, met verschillende belangen, hun kennis, ervaring en deskundigheid delen en zo ontdekken waar hun ‘common-ground’ ligt. In dergelijke processen voelt iedereen zich eigenaar van het resultaat, omdat je veel meer hebt kunnen doen dan mee-denken en mee-praten: je hebt het mee-gemaakt!

Deze successen laten zien, dat Het Nieuwe Samenwerken helemaal niet zo moeilijk of onrealistisch is. Het enige dat nodig is, is de moed en bereidheid om de ander uit te nodigen om te onderzoeken waar de common-ground (hun gemeenschappelijke ambitie) ligt  en om te kijken wat elk daaraan kan en wil bijdragen. Bestuurders en managers die dit soort processen zijn gestart, hebben ontdekt dat dit hen snel veel verder brengt. Verder en sneller dan ze ooit voor mogelijk hadden gehouden. En daarmee uiteindelijk dus ook veel goedkoper. En wie zou dat in deze tijden van bezuiniging nou niet willen…

Eric Spaans - KaapZ

Het nieuwe SamenWerken

Laatst vroeg iemand mij….

Wat vind jij van het nieuwe beleid van minister Verhagen om 1,5 miljard beschikbaar te stellen aan 9 innovatie speerpunten in onze economie? Ik antwoordde direct: ik mis het enige dat echt zal werken en hard nodig is: bestuurlijke en organisatorische innovatie.

Waarom lukt het TomTom om in nog geen tien jaar tijd een leidende positie in de wereld in te nemen? Waarom lukt dat de gaming-industrie in Nederland ook? Aan de kwaliteit van de mensen kan het niet liggen. TomTom kan uit een vergelijkbaar potentieel aan hoogopgeleide, ambitieuze en creatieve jonge mensen putten als elke andere organisatie. Aan het geld kan het ook niet liggen, want noch de gaming industrie, noch TomTom heeft ooit één cent overheidssubsidie ontvangen.

Wat maakt dan toch, dat bij het ene bedrijf de ontwikkelingen wel snel gaan en het succes onmiskenbaar is, terwijl dat in andere bedrijfstakken niet gebeurt?

Vloeiend en bewegelijk
Het antwoord is simpel: we hebben het hier over moderne, 21^e eeuwse organisaties, waar de ruimte om te experimenteren en te leren volop aanwezig is, waar de symbiose tussen onderzoek en ondernemen vanzelfsprekend is, waar de organisaties niet zijn opgedeeld in elkaar bevechtende eilandjes en kokers. Waar medewerkers zich lid van de werkgemeenschap voelen en zich niet als ‘werknemer’ gedragen. Waar managers normale mensen zijn, die zich niet bezig houden met top-down, control-en-beheers spreadsheet management. Waar organisaties op een heel creatieve en duurzame manier hun klanten aan zich weten te binden, waar de grenzen tussen organisatie, organisatieonderdelen en de buitenwereld vloeiend en bewegelijk zijn.

Echte dialoog

Organisaties, zowel in de private als in de publieke sfeer, die erin slagen om in echte dialoog met hun stakeholders (werknemers, burgers, klanten, belanghebbenden etc.) hun diensten en producten te ontwikkelen, die erin slagen om tot echte co-creatie te komen, zullen in de 21^e eeuw het verschil gaan maken.

Dat is geen nieuws. Het is eigenlijk de centrale boodschap, die op verschillende tonen, al jaren klinkt uit elke hoek van de veranderkunde, organisatiekunde en bedrijfskunde. De boodschap dringt steeds dieper door en is door de bezuinigingen actueler dan ooit tevoren. Vanuit dat perspectief is de grote uitdaging waar we in deze eeuw voor staan, het leren samen-werken en leren samen-creëren op manieren die echt taboe doorbrekend is, die echt anders is dan dat we gewend zijn.

Succesvolle voorbeelden
Dat dat kan, staat buiten kijf. Op veel plaatsten in de wereld gebeurt het al. En ook in Nederland zijn steeds meer succesvolle voorbeelden te vinden van projecten, waar verschillende autonome partijen met elkaar door op zoek te gaan naar hun gezamenlijke belang, enthousiast, creatief en efficiënt resultaten bereiken die tot voor kort voor onmogelijk werden gehouden. Wij noemen dat Het Nieuwe SamenWerken.

Het Nieuwe SamenWerken slecht barrières, verbindt kokers, maakt ongelooflijk veel energie los en zorgt voor doorbraken op allerlei terrein. En...het kost nauwelijks geld. Het enige dat nodig is, is de moed en bereidheid om iets anders te willen en te durven proberen...

Mijn antwoord op de vraag wat ik van het industriebeleid van Verhagen vond, wordt hiermee verklaard. Het Nieuwe SamenWerken is een vorm van bestuurlijke en organisatorische innovatie, die nauwelijks geld kost en gegarandeerd effect oplevert. Als Verhagen hierop zou inzetten, zou hij zich de 1,5 miljard kunnen besparen, kan alle bureaucratie die hoort bij het toekennen van subsidies opgeheven worden. Dan kunnen we gelijk al het vrijkomende geld steken in onderwijs, het enige dat door de geschiedenis heen altijd aantoonbaar heeft bijgedragen aan de economische ontwikkeling van een land.

De komende tijd zal ik regelmatig in een korte blog antwoorden proberen te geven op de vele vragen die leven rondom Het nieuwe SamenWerken.
Reacties en vragen zijn van harte welkom!

Eric Spaans - KaapZ